FallandRise 릴리스

2025-09-17 21:25

흥미로운 내용 3가지 :

• 전략 기획은 전략적 사고를 저해할 수 있으며, 진정한 전략은 비전에서 나온다.
• 플래너는 분석 도구 제공과 촉매 역할을 하며, 전략 수립 과정을 지원하는 프로그래머로 역할을 재정의해야 한다.
• 전략은 경영자의 직관과 창의성을 통해 통합된 시각으로 발전되어야 하며, 계획은 전략을 구체화하는 역할을 한다.

https://lilys.ai/digest/2876227/1101827?s=1&noteVersionId=2027417

레퍼런스(References)

타임라인 요약

이 글은 전략 기획의 흥망성쇠를 다루며, 전략 기획이 전략적 사고와 어떻게 다른지를 분석합니다. 핵심 주장은 전략 기획이 종종 전략적 사고를 저해하며, 진정한 전략은 계획이 아닌 비전에서 나온다는 것입니다. 따라서 조직은 전략 기획에 대한 환상을 버리고, 플래너의 역할을 재정의하여 전략 수립 과정을 지원하도록 해야 합니다. 플래너는 분석적 도구를 제공하고, 촉매제 역할을 하며, 전략을 구체화하는 프로그래머가 되어야 합니다. 궁극적으로, 전략은 경영자의 직관과 창의성을 통해 통합된 시각으로 발전되어야 합니다.

1. 🎯 전략 기획의 한계와 전략적 사고의 중요성

• 1960년대 중반에 등장한 전략 기획은 기업 경쟁력 향상을 위한 ‘최선의 방법’으로 여겨졌으나, 실제로는 기대에 미치지 못했다.

• 전략 기획은 전략적 사고와 다르며, 오히려 전략적 사고를 방해하여 관리자들이 진정한 비전과 숫자 조작을 혼동하게 만든다.

• 가장 성공적인 전략은 계획이 아닌 비전에서 나오며, 전략 기획은 실제로 이미 존재하는 전략이나 비전을 구체화하는 ‘전략적 프로그래밍’에 가깝다.

• 전략 수립 과정은 관리자가 모든 출처에서 얻은 학습(개인 경험, 조직 전체의 경험, 시장 조사 데이터 등)을 종합하여 비즈니스 방향에 대한 비전으로 만드는 것이다.

• 기업은 전략 기획에 대한 환상을 버리고, 플래너의 역할을 재정의하여 전략적 사고를 지원하고, 분석도구를 제공하며, 전략 실행을 위한 구체적인 단계를 프로그래밍하는 역할을 해야 한다.

2. 🎯 전략 기획의 함정과 오류

• 전략 기획은 계산적 관리 스타일을 대표하며, 이는 구성원들의 참여와 열정을 저해한다.

• 전략 기획은 경영진의 직관과 판단력을 경시하고, 전략 수립 과정에서 경영진의 권한을 축소하려는 의도를 가지고 있다.

• 전략 기획의 가장 큰 오류는 분석이 종합을 포함한다는 잘못된 가정에 기반한다.

• 전략 기획은 예측가능성, 전략가의 객관성, 전략 수립 과정의 형식화라는 세 가지 잘못된 가정에 근거한다.

• 전략 기획은 운영과 실행으로부터 전략을 분리하고, 사고와 행동을 분리하는 위험한 오류를 범하고 있다.

3. 🧠 전략적 사고와 전략 수립 과정

• 전략 수립은 매우 복잡한 과정으로, 인간 사고의 가장 정교하고 미묘한, 때로는 잠재의식적인 요소들을 포함한다.

• 전략은 의도적이거나 창발적일 수 있으며, 실행가능한 전략은 유연한 학습과 통제력을 모두 갖추어야 한다.

• 진정한 전략가는 아이디어를 찾기 위해 직접 뛰어들며, 세부 사항에 몰입하면서도 그로부터 전략적 메시지를 추출할 수 있는 사람이다.

• 공식적인 시스템은 더 많은 정보를 처리할 수 있지만, 그것을 내면화하고 이해하며 종합하는 인간의 직관을 대체할 수 없다.

• 전략 수립은 학습 과정으로, 사고를 통해 행동하기도 하지만 행동을 통해 사고하기도 하며, 실험과 경험이 실행 가능한 패턴으로 수렴되어 전략이 된다.

4. 🔍 전략 기획자의 새로운 역할

• 전략 기획자는 전략 발견자로서 조직 내외의 활동을 관찰하여 우연히 발견된 전략을 인식하고 확장하는 역할을 한다.

• 분석가로서 기획자는 구체적인 이슈에 대한 심층 분석을 수행하고, 관리자들이 전략 수립 과정에서 이를 고려하도록 한다.

• 기획자는 촉매제 역할을 하며, 관리자들이 창의적으로 미래를 생각하도록 격려하고 기존의 가정에 도전한다.

• 전략 기획부서에는 분석적 사고를 하는 ‘오른손잡이 기획자’와 창의적 사고를 하는 ‘왼손잡이 기획자’ 두 유형이 필요하다.

• 조직의 특성에 따라 두 유형의 기획자 비율을 적절히 조절해야 하며, 대부분의 조직은 양쪽 모두를 필요로 한다.

5. 🔍 전략 수립의 형식화와 그 한계점

• 전략 수립은 조직 관리의 모든 측면과 밀접하게 연관된 과정으로, 단순히 회의를 통해 이루어지지 않는다.

• 시스템은 사고하지 않으며, 인간의 사고를 촉진하는 것 이상으로 사용될 경우 오히려 사고를 방해할 수 있다.

• 30년간의 전략 기획경험을 통해 전략 수립 과정을 임의적인 형식화로 제한하기보다 유연하게 만들어야 한다는 교훈을 얻었다.

• 전략 기획의 역사는 형식적 기법뿐만 아니라 조직의 기능과 관리자들의 대처 방식에 대해서도 많은 것을 가르쳐주었다.

• 가장 중요한 점은 인간의 사고 방식과 때때로 사고를 멈추는 현상에 대해 이해하게 되었다는 것이다.

핵심 요약

**
전략적 계획의 본질과 한계**에 대한 논의가 중심 주제인 이 문서는 전략적 사고와 전략적 계획의 차이를 강조합니다. 저자는 전략적 계획이 실제로는 기존 전략의 프로그래밍에 불과하며, 진정한 전략은 비전과 창의성에서 비롯된다고 주장합니다. 따라서 기업은 계획자의 역할을 재정의하고, 전략적 사고를 촉진하는 방향으로 나아가야 한다고 결론짓습니다.

전략적 계획의 몰락과 부활

1. 전략적 계획의 등장과 한계

• 1960년대 중반, 전략적 계획은 기업 경쟁력을 높이는 최선의 방법으로 받아들여짐 

• 전략적 계획은 사고와 실행을 분리하고, 전문 인력인 전략 계획자를 통해 실행됨 

• 계획시스템은 최선의 전략과 실행지침을 제공할 것으로 기대되었으나, 실제로는 그렇지 않음 

2. 전략적 계획과 전략적 사고의 차이

• 전략적 계획은 전략적 사고와 다르며, 종종 전략적 사고를 방해함 

• 성공적인 전략은 계획이 아닌 비전에서 비롯됨 

• 전략적 계획은 기존의 전략이나 비전을 구체화하는 데 그침 

• 전략적 사고는 다양한 경험과 데이터를 종합하여 비전을 형성하는 과정임 

3. 전략 계획자의 역할 재정립

• 전략 계획자는 전략 수립 과정에서 지원 역할을 해야 함 

• 계획자는 전략적 사고에 필요한 분석과 데이터를 제공하고, 전략 실행을 위한 구체적인 단계 설정을 도와야 함 

4. 전략적 사고와 계획의 본질

• 계획은 분석을 통해 목표를 단계별로 나누고, 결과를 예측하는 과정 

• 전략적 사고는 직관과 창의성을 통해 통합된 관점을 형성하는 과정 

• 예시: 실리콘 그래픽스의 창립자 짐 클락의 3D 비주얼 컴퓨팅 비전 

5. 전략적 변화와 계획의 한계

• 전략적 변화는 기존 범주를 재배열하는 것이 아닌 새로운 범주를 창조하는 것 

• 전략적 계획은 종종 과거를 기반으로 하거나 다른 것을 모방하는 전략을 촉진함 

• 전략적 계획은 전략적 사고를 방해할 수 있으며, 판단과 직관이 없는 공식적 기법의 적용은 문제를 초래함 

6. 전략적 계획의 오류

• 계획의 실패 원인으로 경영진의 지원 부족이나 조직의 변화 저항을 지목하지만, 실제로는 계획자체가 문제 

• 계획은 계산적 관리 스타일을 대표하며, 헌신적 관리 스타일과 대조됨 

• 전략적 계획은 경영진의 전략 수립 권한을 약화시키고, 중간 관리자의 전략적 헌신을 방해함 

7. 전략적 계획의 오류: 예측, 분리, 형식화

• 예측의 오류: 계획은 예측가능성을 전제로 하지만, 실제로는 불확실성이 큼 

• 분리의 오류: 전략은 실행과 분리될 수 없으며, 전략가는 전략의 대상과 분리될 수 없음 

• 형식화의 오류: 전략 수립은 학습 과정이며, 형식화된 시스템은 이를 대체할 수 없음 

8. 계획, 계획서, 계획자의 역할

• 계획자는 분석을 통해 전략 개발을 지원해야 하며, 전략 수립 과정에서 질문을 제기하는 역할을 해야 함 

• 전략적 프로그래밍은 전략을 실행가능하게 만드는 과정 

• 계획서는 조직의 전략적 의도를 전달하고, 외부의 지원을 얻는 도구로 사용됨 

• 계획자는 조직 내에서 새로운 전략을 발견하고, 이를 확장하는 역할을 해야 함 

9. 계획자의 다양한 역할

• 계획자는 분석가로서 데이터를 연구하고, 전략 수립 과정에서 이를 고려하도록 해야 함 

• 계획자는 촉매제로서 조직의 전략적 사고를 촉진하고, 기존의 사고 방식을 탈피하도록 도와야 함 

• 계획자는 분석적 사고와 창의적 사고를 모두 갖춘 인재가 필요하며, 조직은 이들을 적절히 배치해야 함 

10. 형식화의 한계와 교훈

• 형식화는 필요하지만, 과도한 형식화는 전략적 사고를 방해할 수 있음 

• 전략 수립은 조직 관리와 밀접하게 연결된 과정이며, 시스템은 인간의 사고를 대체할 수 없음 

• 전략적 계획의 경험은 형식화의 한계를 이해하고, 분석의 적절한 위치를 파악하는 데 도움을 줌

쉬운 요약

전략 기획, 다시 생각하기: 비전이 이끄는 진짜 전략

제목	소스 유형	언어
FallandRise.pdf	PDF 파일	한국어

1. 전략 기획, 한때는 최고였지만… 왜 추락했을까?

개념	등장 시기	초기 인식	문제점
전략 기획	1960년대 중반	만능 해결사, 최고의 방법	• 기대만큼 작동하지 않음 • 전략적 사고 방해 • 숫자에만 얽매이게 함 • 진짜 비전 상실

전략 기획은 1960년대 중반에 등장했을 때, 마치 만능 해결사처럼 여겨졌어요. 기업 리더들은 이것이 최고의 방법이라고 굳게 믿었죠. 하지만 시간이 지나면서, 실제로는 기대만큼 잘 작동하지 않는다는 사실이 드러나기 시작했어요. 오히려 전략적 사고를 방해하고, 숫자에만 얽매이게 만들어서 진짜 비전을 놓치게 하는 주범으로 지목되기도 했답니다.

2. 전략적 사고 vs. 전략 기획: 무엇이 다를까?

구분	주요 특징
전략적 사고	- 비전에서 출발하며 통합적인 시각을 가져요. - 직관과 창의성을 포함한 예술가의 영감과 같아요. - 어떤 방향으로 나아갈지 큰 그림을 그리는 일이에요.
전략 기획	- 이미 정해진 비전을 구체화하는 과정이에요. - 분석에 기반을 두어 단계별로 쪼개고 형식화하는 일이죠. - 마치 완성된 요리 레시피를 따라 만드는 것에 가까워요.

3. 전략 기획의 함정: 왜 계획은 늘 빗나갈까?

함정	설명
미래 예측 불가능	세상은 끊임없이 변화하므로 계획을 세우는 동안에도 상황이 변동함
분리된 사고	전략 수립자가 현장과 동떨어져 계획을 세워 현실과 괴리가 발생함
과도한 형식화	전략 수립 과정이 너무 형식적이어서 새로운 아이디어나 창의성이 저해됨

전략 기획이 늘 성공적이지 못한 데는 몇 가지 이유가 있어요. 첫째, 미래 예측은 불가능하다는 거예요. 세상은 우리가 계획을 세우는 동안 가만히 멈춰 있지 않거든요. 둘째, 전략을 세우는 사람들이 현장에서 멀리 떨어져서 계획을 짜는 ‘분리된 사고’ 때문이기도 해요. 마지막으로, 전략 수립 과정을 너무 형식화하려다 보니 오히려 새로운 아이디어나 창의성이 싹트기 어렵게 만들어요.

4. 플래너의 새로운 역할: 전략의 조력자가 되다

이제 플래너는 전략 수립의 중심이 아니라 옆에서 도와주는 조력자가 되어야 해요. 그들은 전략 수립 과정 자체에 깊이 관여하기보다는, 분석적인 자료를 제공해주고 , 매니저들이 전략적으로 생각하도록 격려하는 촉매제 역할을 해요 . 또한, 이미 정해진 비전을 현실적인 행동 계획으로 만드는 ‘프로그래머’ 역할도 하죠 . 마치 **‘부드러운 분석가’**처럼 올바른 질문을 던져서 더 깊은 고민을 이끌어내는 거예요 .

5. 전략 프로그래밍: 비전을 현실로 만드는 과정

• 전략 프로그래밍은 이미 존재하는 비전을 현실에서 실행 가능하게 만드는 과정이에요 .

  • 코드화 (Codification): 비전을 명확하게 만들고 구체적인 말로 정리하는 단계예요 . 마치 “새로운 기술 시장을 잡겠다”는 비전을 “고급 시장에서 35% 점유율 달성”으로 구체화하는 것처럼요.

  • 정교화 (Elaboration): 정리된 비전을 더 작은 하위 전략이나 실행 계획으로 쪼개는 단계랍니다 . 예를 들어, “새 공장 4개 짓고, 직원 200명 고용”과 같이 세부 계획을 세우는 거죠.

  • 전환 (Conversion): 이런 변화들이 예산이나 성과 관리 등 조직 운영에 어떤 영향을 미 미칠지 고려하는 단계예요 . 비일상적인 전략을 일상적인 운영 계획과 연결하는 중요한 과정이랍니다.

6. 계획의 힘: 소통과 통제의 도구

역할	설명	대상	주요 기능
내부 소통 도구	조직 구성원들이 같은 목표를 향해 나아가도록 돕는 역할	조직 구성원	• 목표 공유 • 역할 이해 • 조화로운 움직임
외부 소통 도구	투자자나 공급업체 같은 외부 사람들에게 조직의 의도를 알리고 지지를 얻는 역할	투자자, 공급업체 등 외부 이해관계자	• 의도 전달 • 지지 확보

계획은 조직 안팎으로 중요한 역할을 해요. 첫째, 조직 구성원들이 같은 목표를 향해 나아가도록 돕는 소통의 도구가 될 수 있어요 . 마치 오케스트라의 악보처럼, 각자가 맡은 역할을 이해하고 조화롭게 움직이게 하는 거죠. 둘째, 투자자나 공급업체 같은 외부 사람들에게 우리의 의도를 알리고 지지를 얻는 데도 유용하게 쓰일 수 있어요 .

7. 두 가지 유형의 플래너: 질서와 창의성의 조화

조직에는 두 가지 종류의 플래너가 필요해요. 한 명은 **‘오른손잡이 플래너’**라고 할 수 있는데, 이들은 질서를 만들고 계획을 명확하게 정리하는 데 능숙해요 . 다른 한 명은 **‘왼손잡이 플래너’**로, 창의적인 생각을 북돋고 새로운 전략을 찾는 데 기여하죠 . 이 두 유형의 플래너가 서로 균형을 이루며 함께 일할 때 , 조직은 안정성과 혁신을 동시에 잡을 수 있답니다.

8. 전략 수립의 미래: 형식화의 한계를 넘어

전략 수립은 단순히 회의실에 앉아서 하는 고립된 작업이 아니에요 . 우리는 지난 수십 년간의 경험을 통해 시스템이 인간의 생각 자체를 대신할 수는 없다는 것을 배웠죠 . 이제는 전략 수립 과정을 좀 더 유연하게 만들고 , 분석이 필요한 곳에 적절하게 활용하는 지혜가 필요해요 . 즉, 딱딱한 형식보다는 인간의 직관과 창의성을 존중하는 방향으로 나아가야 한답니다.