whatisstrategy_porter 릴리스

2025-09-17 21:31

흥미로운 내용 3가지 :

• 경쟁 우위를 위해서는 운영 효율성뿐만 아니라 차별화된 전략적 포지셔닝이 중요하다.
• 모방이 어려운 독특한 활동을 통해 차별화된 가치를 제공하는 것이 지속 가능한 경쟁력을 만든다.
• 위치나 단순한 비용 절감보다, 기업은 독창적인 활동과 전략적 선택에 집중해야 한다.

https://lilys.ai/digest/3567757/5680988?s=1&noteVersionId=2027278

Reference

타임라인 요약

마이클 포터 교수의 ” 전략이란 무엇인가?” 논문은 운영 효율성과 전략적 포지셔닝의 차이를 명확히 구분하며, 지속 가능한 경쟁 우위확보를 위한 전략의 중요성을 강조합니다. 운영 효율성은 생산성 향상을 위한 필수 요소이지만, 모방가능성으로 인해 장기적인 경쟁 우위를 보장하지 못합니다. 진정한 전략은 경쟁사와 차별화된 활동을 통해 독특한 가치를 제공하는 데 있습니다. 사우스웨스트 항공과 이케아는 차별화된 활동을 통해 독점적인 전략적 포지셔닝을 구축한 대표적인 사례입니다. 이 논문은 기업이 경쟁 환경에서 지속적으로 성공하기 위해서는 운영 효율성뿐만 아니라 독창적인 전략을 수립하고 실행해야 함을 시사합니다.

1. ⚖️ 전략의 본질: 운영 효율성과 전략의 차이

• 운영 효율성과 전략은 각기 다른 방식으로 기업의 성과에 기여하지만, 둘 다 필수적이다. 운영 효율성은 상대적으로 비슷한 활동을 더 잘 수행하는 것을 의미하지만, 전략은 차별화된 활동을 선택하고 수행하는 것을 의미한다. 

• 기업이 경쟁 우위를 유지하기 위해서는 고객에게 더 큰 가치를 제공하거나 동일한 가치를 더 낮은 비용으로 제공해야 한다. 이는 모든 업체의 활동에서 발생하는 차별화에서 비롯된다. 

• 경쟁사들이 최고의 관행을 빠르게 모방함에 따라, 운영 효율성에 대한 경쟁은 상대적인 이점을 제공하지 못하고, 결과적으로 업계 전반의 수익성은 저하된다. 

1.1. 전략과 운영 효율성의 차이

• 운영 효율성은 경쟁사보다 유사한 활동을 더 잘 수행하는 것을 의미하며, 이는 효율성을 포함하지만 그에 국한되지 않는다. 

• 전략적 포지셔닝은 경쟁사의 활동과 다른 방식으로 활동을 수행하거나, 다른 활동을 수행하는 것을 의미한다. 

• 기업은 고객에게 더 큰 가치를 제공하거나, 비슷한 가치를 더 낮은 비용으로 창출해야만 경쟁사에 비해 성과를 낼 수 있다. 

• 운영 효율성이 강조되면서 많은 기업들이 지속 가능한 수익성을 얻지 못하는 한계에 직면하고 있다. 

• 기업 간의 운영 효율성차이는 우수한 기술, 동기부여된 직원 또는 활동 관리 통찰력을 통해 발생하며, 이는 수익성의 차이를 만들어낸다. 

1.2. 생산성 프론티어와 운영 효율성

• 생산성 프론티어는 특정 제품이나 서비스에 대해 가능할 수 있는 최대 가치를 설명하며, 이는 최상의 기술과 관리 기법을 활용하는 것을 의미한다. 

• 기업이 운영 효율성을 개선할 때, 생산성 프론티어로 나아가게 되며, 이를 위해 자본 투자나 인력 변화가 필요할 수 있다. 

• 새로운 기술과 관리 접근법의 발전에 따라 생산성 프론티어는 지속적으로 외부로 이동한다. 

• 효율성 향상을 목표로 하는 다양한 관리 프로그램(TQM, 베달라메이드 경쟁, 벤치마킹등)을 통해 기업은 비효율성을 제거하고 고객 만족도를 증진시키고 있다. 

• 기업들이 생산성 프론티어로 나아가면서 여러 성과 차원에서 동시에 개선할 수 있게 되며, 일본의 급속 전환 관행과 같은 사례를 통해 비용 절감과 차별화가 동시에 이루어질 수 있음을 보여준다. 

1.3. 운영 효율성의 한계와 경쟁 전략

• 지속적인 운영 효율성 향상이 우수한 수익성을 달성하는 데 필요하지만, 이것만으로는 충분하지 않다. 많은 기업이 운영 효율성만으로는 경쟁에서 오래 생존하기 어렵다. 

• 산업 내에서 최고의 관행이 빠르게 확산되므로, 경쟁자들이 관리 기술, 신기술 등을 신속하게 모방할 수 있다. 이는 모든 기업이 같은 목표를 향해 경쟁하게 만든다. 

• 예를 들어, 미국의 상업 인쇄 산업에서 주요 플레이어들이 동일한 인쇄 기술과 장비에 투자하지만, 이로 인해 발생한 생산성 증가는 고객과 장비 공급업체에게 돌아가고 있다. 

• 경쟁자의 벤치마킹이 늘어나면 기업들은 더욱 비슷해지고, 결과적으로 경쟁 전략이 동질화된다. 이는 모든 경쟁자가 동일한 경로로 향하게 만들어 승자가 없는 경쟁을 초래한다. 

• 많은 기업들이 운영 효율성을 중시하게 되면서 전략적 비전이 부족해졌고, 결국 제로섬 경쟁 상황이 발생하게 된다. 이는 가격 하락과 비용 절감 압박을 가져와 기업의 투자 능력을 약화시킨다. 

1.4. ️ 전략의 본질과 차별화된 활동

• 경쟁 전략은 다른 활동을 선택하여 독특한 가치를 제공하는 것에 관한 것이다. 

• 사우스웨스트 항공은 저비용의 포인트 투 포인트 서비스를 제공하여 중소 도시와 2차 공항 간의 연결을 강조한다. 

• 대부분의 경영자들은 전략적 포지셔닝을 고객 관점에서 설명하지만, 전략의 본질은 활동 자체에 있다. 

• 일본 기업들은 일반적으로 고유한 전략적 포지션을 개발하지 않으며, 대신 상호 모방하는 경향이 있다. 

• 일본의 경쟁은 과거에는 주목받았지만, 현재는 상대적으로 쉽게 인식되며, 차별화된 전략의 필요성이 강조된다. 

1.5. ️ 저비용 전략의 성공 사례

• Southwest는 모든 활동을 특정 유형의 노선에서 저비용 및 편리한 서비스를 제공하기 위해 맞춤화하였다. 특히, 15분의 빠른 착륙 시간 덕분에 Southwest는 항공기를 더 오랜 시간 운영하고, 적은 항공기 수로도 잦은 출발이 가능하다. 

• Southwest는 식사 서비스, 지정 좌석, 인터라인 수하물 체크인 및 프리미엄 클래스를 제공하지 않으며, 자동 발권 시스템을 통해 고객이 여행사를 우회하도록 하여 수수료를 절감한다. 

• 표준화된 737 항공기 fleets를 운영하여 유지 관리의 효율성을 높이며, Southwest는 이러한 맞춤형 활동 세트를 바탕으로 독특하고 가치 있는 전략적 위치를 확보하고 있다. 

• Ikea는 저비용의 스타일 있는 가구를 원하는 젊은 소비자를 타겟으로 하며, 맞춤형 활동 세트를 통해 이러한 마케팅 개념을 전략적 포지셔닝으로 발전시킨다. 

• 일본 기업들은 현재의 상호 파괴적인 경쟁에서 벗어나기 위해 전략을 배우고 사용할 필요가 있으며, 강한 문화적 장벽을 극복해야 로 추정된다. 

2. 🛠️ 전략적 포지셔닝의 유형과 중요성

• 기업들이 고객의 다양한 요구를 충족시키기 위해 노력할 경우, 그들의 독특한 포지셔닝이 흐려질 수 있으며, 이는 결국 모든 고객에게 모든 것을 제공하려는 결과를 초래한다 .

• Ikea는 고비용의 맞춤화와 서비스 대신 비용 절감을 추구하는 고객을 대상으로 하며, 자체 자재를 사용하는 저렴한 모듈 가구를 설계하여 경쟁력을 유지한다 .

• 전략적 포지셔닝은 가치 사슬에서 상품의 하위 집합을 생산하는 것, 즉 제품 선택의 기초로 이루어질 수 있으며, 이는 variety-based positioning이라고 불린다 .

• 신규 진입자는 종종 기존의 방식을 모방하는 기업들보다 더 유리한 전략적 포지셔닝을 발견할 수 있으며, 이는 창의성과 통찰력이 필요하다 .

• 필요 기반 포지셔닝은 특정 고객 그룹의 모든 요구를 충족시키며, 이와 관련된 활동의 구성이 서로 다르지 않으면 독특한 가치를 제공할 수 없다고 주장한다 .

2.1. 이케아의 저비용 전략

• 이케아는 저렴한 비용으로 고객에게 맞춤화된 서비스를 제공하기 위해 셀프 서비스 모델을 채택하고 있다. 

• 고객은 저렴한 가격을 위해 서비스를 포기할 준비가 되어 있으며, 이로 인해 이케아는 비용과 서비스 사이의 균형을 잘 맞추고 있다. 

• 이케아의 매장에는 제품을 조립하는 방법을 보여주는 룸 라이크 설정이 있어 고객이 필요로 하는 소품을 상상하기가 용이하다. 

• 고객은 제품을 직접 픽업하고 배달할 수 있으며, 차량용 루프랙 조립 판매 및 반품 정책도 제공된다. 

• 이케아는 젊고 아이가 있는 고객을 위해 어린이 돌봄 서비스 및 연장된 영업 시간을 제공하고 있어, 고객의 특정 요구에 맞춘 서비스이다. 

2.2. ️ 전략적 포지션의 기원

• 전략적 포지션은 산업 제품의 일부나 서비스 기반의 차별화된 포지셔닝에서 비롯된다. 

• 전략적 경쟁은 새로운 포지션을 인식하여 기존의 위치에서 고객을 유도하거나 새로운 고객을 시장으로 끌어들이는 과정으로 이해된다. 

• 예를 들어, 슈퍼스토어는 단일 제품 카테고리에서 깊이 있는 상품을 제공함으로써 범위가 제한된 백화점으로부터 시장 점유율을 빼앗는다는 점이 있다. 

• 새로운 진입자는 종종 기존 업체보다 유리한 위치에서 시작하며, 이는 새로운 전략적 포지션을 쉽게 발견할 수 있는 마인드를 요구한다. 

• 전략적 포지셔닝은 명확하지 않으며, 이를 찾기 위해서는 창의성과 통찰력이 필요하다. 

2.3. 다양한 포지셔닝 전략

• Variety-based positioning은 특정 제품이나 서비스의 생산에 최적화된 활동 세트를 활용하여 수익을 창출하는 전략이다. Jiffy Lube는 자동차 윤활유에 특화되어 빠르고 저렴한 서비스를 제공한다. 

• Vanguard Group은 신뢰할 수 있는 성과를 제공하는 다양한 펀드를 통해 관행에 따라 지속적인 수익성을 목표로 한다. 이는 고객의 예측 가능한 성과와 저비용 구조를 중시하는 접근이다. 

• Needs-based positioning은 고객 집단의 다양한 요구를 충족시키기 위한 활동 세트를 맞춤화하는 전략이다. IKEA는 고객의 모든 가정용 가구 필요를 충족하고자 한다. 

• 고객의 상황에 따라 다른 필요가 발생하는 경우, 이를 반영한 맞춤형 접근이 필요하다. 고객은 사업 출장 시와 가족 여행 시에 상이한 필요를 가질 수 있다. 

• Access-based positioning은 고객에 대한 접근 방식에 따라 다른 활동 구성이 요구되는 것을 의미한다. Carmike Cinemas는 인구 20만 이하의 지역에서 저비용 극장을 운영하여 효율적인 비용 구조를 구축하고 있다. 

2.4. 포지셔닝과 전략의 본질

• 포지셔닝은 특정 고객 집단의 요구를 충족시키기 위해 맞춤형 활동 세트를 필요로 한다. 이러한 집단은 과잉 서비스받거나 저가로 서비스받는 고객들로 구성된다. 

• 집중 경쟁자, 예를 들어 Ikea는 특정 고객의 특별한 요구를 겨냥하여 활동을 설계한다. 반면 Vanguard와 Delta Air Lines와 같은 광범위한 경쟁자들은 다양한 고객을 대상으로 하여 공통의 요구를 충족시키기 위해 활동을 수행한다. 

• 포지셔닝은 공급 측의 차이점에서 기능하며, 고객 측의 차이점에 의존하지 않을 수도 있다. 특히 다양성과 접근성 기반의 포지셔닝은 고객 차이에 의존하지 않으나, 종종 필요의 차이와 함께 존재한다. 

• 전략은 독특하고 가치 있는 포지션의 창출로 정의되며, 이는 다른 활동의 세트를 포함한다. 따라서 유일한 이상적 포지션이 존재한다면, 전략의 필요성은 줄어든다. 

• 전략적 포지셔닝의 본질은 경쟁자와 다른 활동을 선택하는 것이며, 모든 요구를 충족하는 동일한 활동 세트가 최선일 경우 기업들이 쉽게 활동을 전환할 수 있다. 

2.5. ️ 지속 가능한 전략적 위치와 거래의 중요성

• 지속 가능한 이점을 보장하기 위해서는 독특한 위치 선택만으로는 부족하다. 

• 가치 있는 위치는 기존 업체의 모방을 촉진할 수 있으며, 경쟁자는 두 가지 방식으로 이를 복제할 수 있다. 

• 일반 전략으로는 비용 리더십, 차별화, 집중의 개념이 있으며, 이는 산업 내 대체 전략위치를 나타낸다. 

• 아이케아와 남서항공은 모두 비용 중심의 집중 전략을 채택하고 있으며, 아 이케아는 특정 고객 그룹의 필요에 초점을 맞춘다. 

• 전략 선택의 필요성은 상반되는 전략의 모순을 피하기 위함이며, 비호환적 위치의 활동 간 거래가 이러한 모순을 설명한다. 

3. ✈️ 항공 산업과 전략적 위치의 거래 상환

• 항공 산업은 경쟁사가 다른 항공사의 활동을 모방할 수 있는 완벽한 테스트 사례로 여겨지며, 이는 전략적 위치가 지속 가능하지 않음을 나타낸다. 

• Continental Airlines는 Southwest의 성공을 확인하고 ‘Continental Lite’라는 새로운 서비스를 도입했지만, 그 결과 전략적 거래 상환의 결여로 인해 수억 달러의 손실을 입었다. 

• 거래 상환은 이미지 불일치, 활동 자체의 차별성, 내부 조정 및 통제의 한계에서 비롯되며, 이는 기업이 제공할 수 있는 것을 제한하는 필요성을 창출한다. 

• Neutrogena와 같은 기업은 제품의 품질을 유지하기 위해 가격 프로모션을 피하고 전문 분야에 집중하는 거래 상환을 통해 모방자로부터 보호된다. 

• 거래 상환을 통해 기업은 무엇을 할 것인지 선택하는 것이며, 이러한 선택이 없으면 경쟁의 필요성도 없어지고 성과는 단순한 운영 효율성에 의존하게 된다. 

3.1. ️ 항공사 산업의 시장 포지셔닝 분석

• 항공사 산업은 시장 포지션 복제의 좋은 사례로, 경쟁사들이 서로의 활동을 쉽게 모방할 수 있다. 

• 항공사들은 동일한 항공기를 구매하고, 터미널을 임대하며, 서비스 요소를 맞출 수 있어 지속 가능성이 낮다. 

• 컨티넨탈 항공은 사우스웨스트 항공의 시장 성과를 보고 ‘컨티넨탈 라이트’ 서비스를 도입하여 포지셔닝을 시도했다. 

• 새로운 서비스는 첫 번째 클래스 서비스와 기내 식사를 제거하고, 운항 빈도를 높이며, 요금을 인하하고, 게이트에서의 회전 시간을 단축시켰다. 

• 전략적 포지션은 트레이드오프가 수반되어야 하며, 이는 상충하는 활동이 존재한다는 것을 의미한다. 

3.2. ️ 무역 오프와 전략의 중요성

• **무역 오프(trade-offs)**는 선택의 필요성을 만들어내고, 리포지셔너(repositioners)와 스트래들러(straddlers)를 방지하는 역할을 한다. 

• Neutrogena는 피부에 친화적이고 잔여물이 없는 pH 균형의 비누를 제공하며, 의약품 회사에 가까운 마케팅 전략을 사용한다. 

• Neutrogena는 약국 중심으로 유통을 집중하고, 가격 프로모션을 피하는 등의 선택과 희생을 통해 제품의 특성을 강화했다. 

• 무역 오프는 이미지나 평판의 불일치, 활동에서의 필요성, 내부 조정 및 통제의 한계에서 발생한다. 

• 전략을 세우는 데 있어 포지셔닝 무역 오프는 필수적이며, 기업이 제공하는 범위를 의도적으로 제한한다. 

3.3. ️ 항공사 전략의 트레이드오프

• Continental Lite는 저가 서비스와 풀 서비스 경쟁을 동시에 시도하다가 수백만 달러의 손실을 입었고, CEO는 경질되었다. 

• 항공사는 티켓 가격을 낮추면서도 표준 여행사 수수료를 지급해야 하는 상황에서 수수료를 줄이기로 결정했으나, 이는 고객 불만을 초래했다. 

• Continental은 자사의 전체 잦은 비행기 적립 프로그램의 보상을 줄이는 방법으로 비용을 조정했다. 

• 두 가지 전략을 동시에 추구한 Continental은 막대한 지불 대가를 치르게 되었으며, 이는 중요한 트레이드오프를 피할 수 없다는 사실을 강조한다. 

• 품질을 위한 추가 비용이 필요한 경우도 있으며, 저가 항공사인 Southwest의 사례는 일관된 저비용과 높은 품질을 동시에 달성하는 방법을 보여준다. 

3.4. ️ 전략의 본질과 무역-offs

• 품질의 문제는 주로 중복된 노력, 관리의 부족, 또는 약한 조정에서 발생한다. 따라서 동시에 비용과 차별화의 개선이 가능하다고 알려져 있다. 

• 좋은 예로, Honda와 Toyota는 생산성 한계에 근접하면서 비용과 차별화 간의 실질적인 무역-off에 직면하였다. 

• Honda는 가격을 낮추기 위해 기능을 줄이는 선택을 했고, Toyota는 저비용 자재를 사용한 모델을 시장에 내놓았지만 고객의 반발을 사면서 모델을 철회해야 했다. 

• 경영자들이 운영 효과성을 개선하면서 무역-off를 없애는 것이 좋은 것이라는 생각을 내면화했지만, 이는 지속 가능한 이점을 얻는 데 방해가 된다. 

• 전략의 본질은 경쟁 시 무역-off를 만드는 것이며, 이는 무엇을 할지를 선택하는 과정으로 설명된다. 

3.5. 전략에서의 적합성의 중요성

• 적합성은 경쟁 우위와 지속 가능성을 위해 필수적인 요소이며, 이는 기업의 활동 간의 관계를 형성한다. 이와 같은 적합성이 있으면 활동들이 서로를 보완하여 진짜 경제적 가치를 창출한다. 

• 전략적 포지션은 고객의 필요, 접근성 또는 제품의 다양성을 바탕으로 형성될 수 있으며, 이들 간의 조화가 경쟁 우위를 강화한다. 

• **타협(trade-offs)**은 전략의 본질이며, 이것이 선택에 대한 필요성을 창출하고 기업이 제공하는 것에 대해 제한한다. 또한, 각 활동이 다른 활동과의 관계에 따라 두드러지게 나타난다. 

• **첫 번째 적합성(First-order fit)**은 각 활동과 전체 전략간의 일관성으로, 이는 경쟁 우위를 누적하고 전략의 구현을 용이하게 만든다. 

• **두 번째 적합성(Second-order fit)**은 여러 활동이 서로 보완하여 마케팅 비용을 감소시키는 형태로 나타나며, 이러한 상호작용이 브랜드 인지도를 높이는 데 기여한다. 

4. 📈 활동 시스템의 전략적 핏

• 활동 시스템의 맵은 전략적 핏을 검토하고 강화하는 데 유용하며, 다양한 기본 질문을 통해 각 활동의 일관성을 점검한다 .

• 경쟁 우위는 활동 간의 조화로부터 발생하며, 이러한 활동의 적절한 연계 통합은 비용 절감 또는 차별화를 실질적으로 증대시킬 수 있다 .

• 전략적 핏은 지속 가능한 경쟁 우위를 제공하며, 상호 연결된 활동으로 인해 경쟁자가 이를 모방하기 어려워진다 .

• 전체 시스템의 맞춤형 구성이 경쟁력을 창출하며, 특별히 개별 활동의 성격이나 자원은 시스템과 전략에서 분리될 수 없다 .

• 빈번한 전략 전환은 비용이 많이 들며, 이는 회사의 정체성과 일관성을 해칠 수 있다 .

4.1. 전략적 효율성이란?

• 비용 최소화와 노력 감소는 기본적인 노력 최적화의 형태이다. 

• 고객의 자기 선택, 충분한 재고, 그리고 제조 비용 절감은 높은 흐름을 가진 매장 구성 요소이다. 

• 활동 시스템 지도는 전략적 적합성을 검토하고 강화하는 데 유용하다. 

• 공급업체 또는 유통 채널과의 조정은 고객의 서비스 활동을 개선할 수 있어 후속 서비스의 필요성을 줄일 수 있다. 

• 개별 활동의 경쟁 가치는 시스템이나 전략과 분리할 수 없으며, 따라서 성공은 개별적인 강점으로 단순히 설명되기 어렵다. 

4.2. ️ 활동 간의 전략적 적합성

• 강점은 여러 기능에 걸쳐 있으며, 하나의 강점이 다른 강점과 융합된다. 그러므로 주제를 생각하는 것이 더 유용하다. 

• 전략적 적합성은 경쟁 우위뿐만 아니라 그 우위의 지속 가능성에도 기본적이다. 이는 상호 연결된 활동들의 배열을 모방하는 것이 어렵기 때문이다. 

• 개별 활동이 아닌 활동 시스템에 기반한 위치는 훨씬 더 지속 가능하다. 예를 들어, 기업 내 다양한 활동이 서로 어떻게 연결되는지 검토해야 한다. 

• 경쟁자가 모든 활동을 일치시키기는 매우 어렵고, 이는 경쟁력 있는 시스템을 구축하는 데 영향을 미친다. 

• 기업의 포지셔닝이 활동 시스템의 적합성에 의존할수록 그 이점이 지속 가능해진다. 이러한 시스템은 외부에서 해체하기 어렵고 모방하기 힘들다. 

4.3. 경쟁력 있는 활동 시스템의 중요성

• 라이벌이 관련된 상호 연결성을 식별할 수 있다면, 그들은 이를 복제하는 데 어려움을 겪는다. 활동 시스템의 적합성을 달성하는 것은 어렵다. 

• 단일 활동을 모방하는 것만으로는 효과를 얻기 어렵고, 전체 활동 시스템을 맞추지 않으면 성과가 악화될 수 있다. 예를 들어, Continental Lite는 Southwest를 모방하려다 실패했다. 

• 기업 활동 간의 적합성은 운영 효율성을 향상시키려는 압력을 생성하며, 이는 모방을 더욱 어렵게 만든다. 한 활동의 성과가 떨어지면 다른 활동에도 부정적인 영향을 미친다. 

• 활동들이 서로 보완적일 경우, 라이벌은 전체 시스템을 성공적으로 맞추지 않으면 모방에서 상당한 이익을 얻기 어렵다. 

• 따라서 새로운 전략적 위치를 찾는 것이 이미 점유된 위치의 두 번째 또는 세 번째 모방자가 되는 것보다 더 바람직하다. 

4.4. 전략적 포지셔닝의 중요성

• 가장 실행 가능한 포지션은 무역오프 때문에 호환되지 않는 활동 시스템이다. 전략적 포지셔닝은 개별 활동이 어떻게 구성되고 통합될지를 정의하는 무역오프 규칙을 설정한다. 

• 전략에 맞춰 조직을 조정함으로써 상호 보완성을 더 쉽게 달성할 수 있으며, 이는 지속 가능성에 기여한다. 

• 전략적 포지션은 단일 계획 주기가 아닌 10년 이상의 시간적 범위를 가져야 하며, 이는 조직이 고유한 능력과 기술을 구축할 수 있도록 돕는다. 

• 빈번한 포지셔닝의 변화는 비용이 많이 들며, 기업은 개별 활동을 재구성하고 전체 시스템을 재조정해야 한다. 

• 전략에는 회사 활동 간의 적합성을 창출하는 과정이 포함되며, 활동 간에 적합성이 없다면 독특한 전략과 지속 가능성이 사라진다. 

4.5. 전략 부재의 원인

• 많은 기업들이 전략을 갖지 못하는 이유는 전략적 선택을 회피하기 때문이며, 과거의 선택을 방기하는 경향이 있다. 

• 전략은 외부 변화보다 내부의 조직적 실패와 성장에 대한 욕망에 의해 훼손될 위험이 크다. 

• 매니저들은 거래의 필요성에 대해 혼란을 겪고 있으며, 생산성의 경계에서 멀리 운영될 때 거래가 불필요하다고 느낄 수 있다. 

• 성과 개선을 위한 압박 속에서 매니저들은 운영 효율성의 추구에만 집중하게 되고, 이로 인해 전략의 중요성을 간과하게 된다. 

• 정보의 홍수 속에 많은 매니저들이 전략 없이 운영 효율성을 추구하게 되어, 전략적 사고를 이해하지 못하게 된다. 

4.6. 전략 선택의 실패와 조직의 동기

• 기업은 종종 전략적 선택을 피하거나 모호하게 만들며, 이는 업계 내의 강한 관습과 경쟁의 동질화를 초래한다. 

• 경영진은 “고객 중심”을 모든 고객의 요구를 충족해야 한다고 착각하며, 이로 인해 유연성을 유지하려는 욕구가 대두된다. 

• 전략의 선택 실패는 조직 내 현실과 직원들이 전체적인 비전 없이 개선의 가능성을 탐색하도록 요구받는 상황과 관련된다. 

• 많은 기업이 초기 성공을 독특한 전략적 위치에 두고 있으나, 시간이 지남에 따라 일련의 점진적 변화로 인해 경쟁력을 잃게 된다. 

• 성장을 위한 욕구가 전략에 부정적인 영향을 미치며, 시장에서 비용 효율을 목표로 하는 전략은 고객의 다양한 요구를 상실하게 만든다. 

5. 📊 전략의 중요성과 성장의 덫

• 신흥 산업에서 전략을 개발하는 것은 어려운 과제이며, 기술 변화가 급격한 경우 더 더욱 복잡하다. 

• 기업들이 빠른 성장과 경쟁력을 유지하기 위해 필요한 유일한 경쟁 우위를 정의하고 구현하는 것이 중요하다. 

• 산업의 수익성이 축소되기 때문에, 단기적인 모방과 전략적 일치를 피해야 한다. 

• 성장에 대한 강한 압박은 기업이 고유한 정체성을 혼란스럽게 만들고 경쟁 우위를 약화시킬 수 있다. 

• 명확한 전략개발은 조직적 리더십에 달려 있으며, 이를 통해 각종 외부 압력에 맞서 목표를 유지해야 한다. 

5.1. 전략의 도전과 기회

• 혁신적인 산업이나 급격한 기술 변화 속에서 전략개발은 도전적이다. 이러한 환경에서는 회사가 어떤 활동과 기술이 가장 바람직한지를 파악하기 어려운 불확실성이 존재한다. 

• Maytag은 브랜드 확장을 통해 매출을 성장시켰지만, 판매 수익은 1989년부터 1995년까지 평균 1% 미만으로 하락했다. 

• Neutrogena는 대량 유통망으로의 확장을 통해 다양한 제품군에 진입했으나 경쟁 위치가 모호해질 수 있다. 

• 산업의 발전 초기에는 모방과 헷징이 만연하며, 그로 인해 기업들은 모든 기회를 탐색하는 경향이 있다. 

• 지속적으로 성공하는 기업은 초기에 독특한 경쟁 위치를 명확히 정의하고 이를 활동에 반영해야 한다. 

5.2. 성장의 함정과 전략 유지

• 성장 압박은 전략적 우위를 훼손할 위험이 있으며, 전략적 위치를 넓히기보다는 심화하는 것이 중요하다. 

• 전략을 강화하기 위해서는 경쟁자들이 모방하기 어려운 특징이나 서비스를 통해 기존 활동 시스템을 활용하는 것이 권장된다. 

• 많은 기업들이 시장 압박에 따라 비효율적인 성장 추구를 하며, 그 결과로 독창성 부족의 문제에 직면하게 된다. 

• 작업 기능을 추가하거나 신시장에 진입할 때에는 반드시 전략에 맞는지 검토해야 하며, 이를 무시하면 실패 확률이 높아진다. 

• 특정 산업에서 빠른 성장을 이룬 기업들은 철저한 집중을 통해 차별화된 서비스와 제품을 제공하여 경쟁에서 이득을 취하고 있다. 

5.3. 글로벌화와 전략의 관계

• 글로벌화는 전략과 일치하는 성장을 가능하게 하여, 집중된 전략을 위해 더 큰 시장을 열어준다. 

• 국내에서의 확장과는 달리, 국제적으로 확장하는 것은 회사의 독특한 위치와 정체성을 강화하는 경향이 있다. 

• 산업 내에서 성장을 추구하는 회사는 각기 다른 브랜드 이름과 맞춤형 활동을 가진 독립적인 단위를 만들어 전략의 위험 관리를 최적화할 수 있다. 

• Maytag는 프리미엄 및 가치 브랜드를 서로 다른 전략적 위치의 개별 기업 단위로 조직했지만, 모든 브랜드를 포함하는 우산 가전 회사도 구축했다. 

• 디자인, 제조, 유통 및 고객 서비스의 통합으로 인해 동질화가 발생할 가능성이 크다. 

5.4. 리더십의 역할과 전략의 중요성

• 다양한 제품이나 고객에 대해 타협을 피하는 것은 거의 불가능하며, 명확한 전략수립은 주로 조직적 과제와 리더십에 의존한다. 

• 리더는 선택과 거래의 무역을 넘어서 전략정의와 전달을 통해 회사의 독특한 위치를 확립하는 것이 중요하다. 

• 조직 내에서 전략을 유지하기 위해서는 하위 관리자들이 가지지 못하는 관점과 자신감을 리더가 가져야 하며, 타협을 피해야 한다. 

• 전략은 무엇을 하지 않을 것인지에 대한 선택을 중요시하며, 특정 고객층과 니즈를 정하는 것이 전략개발의 핵심이다. 

• 명확하게 전달된 전략은 직원들이 일상적인 결정에서 생기는 선택들에 대한 기준을 제시하는 중요한 기능을 한다. 

5.5. ️ 운영 효율성과 전략의 차별화

• 운영 효율성은 경영의 필수 부분이나, 이는 전략이 아니다. 따라서 운영 효율성과 전략을 명확히 구분하는 것이 필요하다. 

• 운영 효율성의 의제는 모든 분야에서 지속적인 개선을 포함하지만, 여기서는 트레이드 오프가 존재하지 않는다. 이러한 실패는 좋은 전략을 가진 기업에게도 취약성을 초래한다. 

• 반면에 전략의제는 독특한 위치를 정의하고, 명확한 트레이드 오프를 설정하는 데 초점을 맞춘다. 이러한 전략은 지속적인 검색 및 회사의 위치를 강화하는 작업이 필요하다. 

• 전략적 지속성은 변화 없는 경쟁의 관점을 의미하지 않으며, 회사는 운영 효율성을 지속적으로 개선하고 생산성의 경계를 확장하고 uniqueness를 강화해야 한다. 

• 산업의 주요 구조 변화가 있을 경우, 회사는 전략을 변경해야 할 수도 있으며, 이는 산업 변화로 인해 새로운 전략적 위치가 발생할 수 있음을 의미한다.

핵심 요약

이 글의 핵심은 **운영 효율성**과 **전략**을 구분하고, 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 전략적 포지셔닝이 중요하다는 것이다.

• 운영 효율성은 모든 기업이 따라 할 수 있지만, 전략은 차별화된 활동을 통해 독특한 가치를 창출하는 것이어야 한다.

• 따라서 기업은 명확한 트레이드오프를 통해 독자적인 활동 시스템을 구축하고, 이를 통해 경쟁자들과 차별화된 위치를 확보해야 한다.

1. 전략의 정의와 중요성

• 전략은 고유하고 가치 있는 위치를 창출하는 것으로, 이는 서로 다른 활동 집합을 포함한다. 

• 단일 이상적인 위치가 존재한다면 전략은 필요하지 않다. 

2. 운영 효율성과 전략의 차이

• 운영 효율성은 경쟁 우위를 지속하기 위한 필수 요소이나, 전략과는 다르다. 

• 운영 효율성은 비슷한 활동을 더 잘 수행하는 것을 의미하며, 전략은 경쟁자와 다른 활동을 수행하는 것이다. 

3. 경쟁 우위의 원천

• 기업은 고객에게 더 큰 가치를 제공하거나, 비슷한 가치를 더 낮은 비용으로 제공해야 경쟁자보다 우위를 점할 수 있다. 

• 모든 차별화는 제품이나 서비스의 생성, 생산, 판매 및 전달에 필요한 수백 가지 활동에서 비롯된다. 

4. 전략적 위치의 중요성

• 경쟁 전략은 다른 활동 집합을 선택하여 독특한 가치를 제공하는 것이다. 

• 예를 들어, 사우스웨스트 항공은 저비용의 포인트 투 포인트 서비스를 제공하여 가격 민감한 고객을 유치한다. 

5. 전략적 포지셔닝의 세 가지 원천

• 전략적 포지셔닝은 세 가지 원천에서 발생한다:

  • 제품의 하위 집합을 생산하는 것 (Variety-based positioning) 

  • 특정 고객 그룹의 모든 요구를 충족하는 것 (Needs-based positioning) 

  • 접근 방식에 따른 세분화 (Access-based positioning) 

6. 지속 가능한 전략적 위치를 위한 트레이드오프

• 고유한 위치를 선택하는 것만으로는 지속 가능한 경쟁 우위를 보장할 수 없다. 

• 트레이드오프는 서로 다른 위치 간의 비호환성을 의미하며, 이는 선택의 필요성을 창출한다. 

7. 활동 간의 적합성

• 포지셔닝 선택은 기업이 수행할 활동과 각 활동 간의 관계를 결정한다. 

• 사우스웨스트 항공의 경우, 빠른 게이트 회전율은 저비용 및 높은 편리성을 가능하게 한다. 

8. 전략의 실패 원인

• 많은 기업들이 전략을 갖지 못하는 이유는 내부의 잘못된 경쟁 관점과 조직적 실패 때문이다. 

• 성장 욕구가 전략을 흐리게 만들고, 선택을 회피하게 만든다. 

9. 전략 재발견

• 기업은 고유한 전략적 위치를 재정립하고, 이를 기반으로 활동을 재조정해야 한다. 

• 고객과 제품의 역사를 되돌아보며, 원래의 전략이 여전히 유효한지 검토해야 한다. 

10. 글로벌화와 전략

• 글로벌화는 전략과 일치하는 성장을 가능하게 하며, 기업의 고유한 위치를 강화할 수 있다. 

출처: Harvard Business Review, November-December 1996.

쉬운 요약

마이클 포터의 ‘전략이란 무엇인가?’: 지속 가능한 경쟁 우위의 비밀

1. 운영 효율성만으로는 부족해요: 왜 모두가 똑같아지는 걸까요?

개념	설명	특징	한계	예시
운영 효율성	회사가 경쟁사보다 비슷한 활동을 더 잘 수행하는 것	• 생산성 향상 • 품질 개선 • 속도 증대	• 장기적 경쟁 우위 확보 어려움 • 경쟁사 모방 용이 • 경쟁 수렴 현상 발생 (모두가 비슷해짐) • 지속적인 낮은 수익으로 이어질 수 있음	• 토탈 품질 관리(TQM) • 벤치마킹 • 아웃소싱

• 운영 효율성은 회사가 비슷한 활동을 경쟁사보다 더 잘하는 것을 의미해요. 

  • 생산성을 높이고, 품질을 개선하며, 더 빨리 움직이는 모든 노력들이 여기에 해당하죠. 

  • 예를 들어, 토탈 품질 관리(TQM), 벤치마킹, 아웃소싱같은 것들이 있어요. 

• 하지만 이런 운영 효율성만으로는 장기적인 경쟁 우위를 만들기 어려워요. 

  • 왜냐하면, 경쟁사들이 우리의 좋은 방법들을 너무나도 빠르게 따라 할 수 있기 때문이에요. 

  • 마치 달리기 시합에서 모두가 똑같이 빨리 달리면 아무도 1등을 할 수 없는 것과 같아요.

• 실제로 1980년대 일본 기업들은 뛰어난 운영 효율성으로 서구 기업들을 앞섰지만, 결국에는 지속적으로 낮은 수익에 시달렸어요. 

• 이처럼 모두가 비슷한 방식으로 운영 효율성을 추구하면, 결국 경쟁사들이 점점 더 비슷해지는 (경쟁 수렴) 현상이 발생하고, 아무도 이기지 못하는 소모전이 벌어지게 돼요. 

2. 전략의 진짜 의미: 나만의 특별한 길을 만드는 방법

• 그럼 진정한 전략은 무엇일까요? 전략은 경쟁사와 다르게 행동하는 것을 의미해요. 

  • 즉, 독특한 가치를 제공하기 위해 다른 활동들을 의도적으로 선택하는 것이죠. 

• 우리가 단순히 고객들에게 ‘우리 회사가 최고야!’라고 외치는 마케팅 슬로건만으로는 충분하지 않아요. 

• 중요한 건, 다른 활동들을 수행하거나, 비슷한 활동이라도 다른 방식으로 수행하는 것이에요. 

• 이렇게 해야만 다른 회사들이 쉽게 따라 할 수 없는 나만의 특별한 차이점을 만들고, 그것을 오랫동안 지켜낼 수 있답니다. 

3. 전략적 포지셔닝의 세 가지 비법: 어떤 고객을, 어떻게 만족시킬 것인가?

• 회사가 독특한 위치를 차지하기 위한 방법은 크게 세 가지가 있어요. 

  • 다양성 기반 포지셔닝: 특정 제품이나 서비스에 집중하는 방법이에요. 

    • Jiffy Lube는 자동차 윤활유 교환 서비스에만 특화하여 빠르고 저렴한 서비스를 제공해요. 

    • Vanguard는 예측 가능한 수익률과 낮은 비용의 펀드에 집중해서 투자자들에게 인기를 얻고 있어요. 

  • 니즈 기반 포지셔닝: 특정 고객 그룹의 모든 필요를 충족시키는 방법이에요. 

    • Ikea는 젊고, 돈이 많지 않으며, 스타일을 중시하는 고객층의 가구 니즈를 한 번에 해결해줘요. 

    • Bessemer Trust는 최소 5백만 달러 이상의 자산을 가진 가족 고객들을 위해 개인 맞춤형 자산 관리 서비스를 제공하고, Citibank는 25만 달러 이상 자산 고객들에게 편리한 대출 서비스를 제공하며 서로 다른 니즈를 충족시켜요. 

  • 접근성 기반 포지셔닝: 다른 방식으로 접근 가능한 고객층에 집중하는 방법이에요. 

    • Carmike Cinemas는 인구 20만 명 이하의 소도시에만 영화관을 운영하며, 저렴한 비용으로 지역 주민들에게 맞춰 마케팅하고 있어요. 

• 이처럼 자신만의 포지션을 정하는 것은 어떤 활동을 하고 어떤 활동을 하지 않을지 명확하게 선택하는 과정이랍니다. 

4. 트레이드오프: 전략을 지키는 강력한 방패

개념	설명	주요 기능	발생 원인	사례
트레이드오프	하나를 얻으면 다른 하나를 포기해야 하는 관계	• 경쟁사의 전략 모방 방지	• 이미지/명성의 불일치 • 활동 자체의 비호환성 • 내부 조정 및 통제의 한계	• 비행기 기내식 제공 여부 • 이케아의 고객 조립/운반 방식 • Continental Lite의 실패

• 트레이드오프는 ‘하나를 얻으면 다른 하나를 포기해야 하는 관계’를 뜻해요. 

  • 예를 들어, 비행기에서 기내식을 제공하면 비용이 늘고 이륙 준비 시간이 길어지지만, 기내식을 없애면 이 두 가지를 절약할 수 있어요. 

• 이 트레이드오프는 회사의 전략을 경쟁자들이 쉽게 모방하지 못하게 막아주는 방패 역할을 해요. 

  • 경쟁사가 우리의 성공적인 전략을 따라 하려고 할 때, 자신들의 기존 전략과 충돌하게 만들어 모방을 어렵게 만들죠. 

• 트레이드오프가 생기는 주된 이유는 세 가지예요. 

  • 첫째, 이미지나 명성의 불일치: 저가 브랜드가 갑자기 고급스러운 이미지를 만들기는 어려워요. 

  • 둘째, 활동 자체의 비호환성: 이케아가 고객이 직접 조립하고 운반하도록 활동을 설계하면, 고품격 서비스를 원하는 고객을 만족시키기 어려워져요. 

  • 셋째, 내부 조정 및 통제의 한계: 모든 고객을 만족시키려 하면 직원들이 어떤 결정을 내려야 할지 혼란스러워할 수 있어요. 

• Continental Lite의 실패가 대표적인 예시예요. 

  • 이 항공사는 기존 풀 서비스 항공사의 이미지를 유지하면서도 저가 항공사처럼 운영하려다가 큰 손실을 보았어요. 

  • 이는 트레이드오프를 무시한 결과였죠. 

5. 활동 시스템의 ‘조화’: 지속 가능한 경쟁 우위의 완성

활동 시스템의 ‘조화’: 지속 가능한 경쟁 우위의 완성 [235]진정한 경쟁 우위는 개별 활동들이 서로 긴밀하게 연결되어 시너지를 내는 것에서 나와요. [236]이것을 ‘조화(Fit)‘라고 불러요. [244]예를 들어, Southwest Airlines는 빠른 탑승 시간, 식사 없음, 정해진 좌석 없음 등 여러 활동들이 유기적으로 연결되어 낮은 비용과 높은 편리함을 동시에 제공해요. [237]조화에는 세 가지 유형이 있어요. [255]1단계 조화 (일관성): 모든 활동이 전체 전략과 일관성 있게 맞춰지는 거예요. [255]Vanguard는 낮은 비용 전략에 맞춰 펀드 직접 판매, 적은 광고, 직원 보너스를 비용 절감에 연결하는 등 모든 활동을 통일시켰어요. [256]2단계 조화 (강화): 개별 활동들이 서로를 강화하여 더 큰 효과를 내는 거예요. [260]Neutrogena는 피부과 의사 마케팅과 호텔 마케팅을 연계하여 제품의 신뢰도를 높이고 마케팅 비용을 절감했어요. [260]Bic은 대규모 영업 조직과 TV 광고를 통해 충동구매를 유발하며 서로 시너지를 만들어요. [268]3단계 조화 (최적화): 여러 활동 간의 조정을 통해 중복을 없애고 노력을 최소화하는 거예요. [271]The Gap은 매일 재고를 보충하는 시스템을 통해 매장에 많은 재고를 쌓아둘 필요 없이 상품을 빠르게 회전시켜요. [276]이처럼 활동 시스템이 잘 조화되면, 경쟁사들이 단순히 한두 가지 활동만 모방해서는 소용이 없고, 전체 시스템을 통째로 따라 해야 하므로 모방하기가 훨씬 어려워져요.

• 진정한 경쟁 우위는 개별 활동들이 서로 긴밀하게 연결되어 시너지를 내는 것에서 나와요. 

  • 이것을 **‘조화(Fit)‘**라고 불러요. 

  • 예를 들어, Southwest Airlines는 빠른 탑승 시간, 식사 없음, 정해진 좌석 없음 등 여러 활동들이 유기적으로 연결되어 낮은 비용과 높은 편리함을 동시에 제공해요. 

• 조화에는 세 가지 유형이 있어요. 

  • 1단계 조화 (일관성): 모든 활동이 전체 전략과 일관성있게 맞춰지는 거예요. 

    • Vanguard는 낮은 비용 전략에 맞춰 펀드 직접 판매, 적은 광고, 직원 보너스를 비용 절감에 연결하는 등 모든 활동을 통일시켰어요. 

  • 2단계 조화 (강화): 개별 활동들이 서로를 강화하여 더 큰 효과를 내는 거예요. 

    • Neutrogena는 피부과 의사 마케팅과 호텔 마케팅을 연계하여 제품의 신뢰도를 높이고 마케팅 비용을 절감했어요. 

    • Bic은 대규모 영업 조직과 TV 광고를 통해 충동구매를 유발하며 서로 시너지를 만들어요. 

  • 3단계 조화 (최적화): 여러 활동 간의 조정을 통해 중복을 없애고 노력을 최소화하는 거예요. 

    • The Gap은 매일 재고를 보충하는 시스템을 통해 매장에 많은 재고를 쌓아둘 필요 없이 상품을 빠르게 회전시켜요. 

• 이처럼 활동 시스템이 잘 조화되면, 경쟁사들이 단순히 한두 가지 활동만 모방해서는 소용이 없고, 전체 시스템을 통째로 따라 해야 하므로 모방하기가 훨씬 어려워져요. 

6. 전략을 망치는 함정들: 성장과 모방의 유혹

• 많은 회사들이 처음에는 훌륭한 전략으로 성공하지만, 시간이 지나면서 전략을 잃게 되는 경우가 많아요. 

• 가장 큰 함정 중 하나는 성장하려는 욕구예요. 

  • 새로운 고객을 유치하거나 제품 라인을 확장하려는 시도가 종종 회사의 고유한 포지션을 흐리게 만들어요. 

  • Maytag은 신뢰성 높은 세탁기에 집중했지만, 가전제품 전체 라인으로 확장하면서 수익성이 크게 나빠졌어요. 

  • Neutrogena도 약국 유통망을 넘어 대형 할인점으로 확장하고 제품 종류를 늘리면서 브랜드 이미지가 희석되었어요. 

• 또한, 경쟁사들의 성공을 보고 무분별하게 모방하는 것도 전략을 망치는 지름길이에요. 

  • 모두가 똑같이 하면 결국 차별성이 없어지고, 제로섬 게임으로 변하게 돼요. 

• 전략을 유지하려면 **‘무엇을 하지 않을 것인가’**를 명확히 정하고, 유혹에 흔들리지 않는 훈련된 의사결정이 필요해요. 

• 진정한 성장은 기존의 전략적 위치를 더 깊게 파고드는 것에서 나온답니다. 

7. 리더의 역할: 흔들림 없는 전략을 위한 나침반

• 명확한 전략을 만들고 유지하는 데에는 리더의 역할이 아주 중요해요. 

  • 리더는 회사의 고유한 포지션을 명확하게 정의하고 전달해야 해요. 

  • 그리고 트레이드오프를 결정하고, 모든 활동들이 잘 조화되도록 이끌어야 합니다. 

• 특히, 리더는 **“무엇을 하지 않을 것인가”**를 분명히 결정하고, 조직 전체에 이를 알려야 해요. 

  • 직원들은 끊임없이 타협하거나 경쟁사를 따라 하려는 유혹을 받기 쉽기 때문이죠. 

• 리더는 단순히 운영 효율성을 개선하는 것을 넘어, 전략과 운영 효율성을 명확히 구분해야 해요. 

  • 운영 효율성은 계속해서 개선해야 하지만, 전략은 독특한 위치를 정의하고, 명확한 트레이드오프를 만들며, 활동 간의 조화를 강화하는 데 집중해야 한답니다.