2025-08-24 14:07

• WATNA는 ‘협상 타결 대안 중 최악의 대안(Worst Alternative To a Negotiated Agreement)‘의 약자로, 협상이 결렬되었을 때 마주할 수 있는 최악의 시나리오를 의미합니다.

• 자신의 WATNA를 명확히 이해하면 협상의 ‘마지노선’을 설정하여 불리한 합의를 피하고, 심리적 안정감을 바탕으로 협상에 임할 수 있습니다.

• WATNA는 BATNA(최상의 대안)와 함께 협상 전략의 양대 축을 이루며, 리스크를 관리하고 현실적인 목표를 설정하는 데 필수적인 도구입니다.

최악을 알아야 최고를 얻는다 WATNA 완벽 핸드북

우리는 매일 협상을 하며 살아갑니다. 연봉을 협상하는 직장인부터, 아이의 저녁 메뉴를 정하는 부모, 국가 간의 무역 협정을 체결하는 외교관까지, 삶은 크고 작은 협상의 연속입니다. 수많은 협상 전략서들은 우리에게 ‘어떻게 하면 더 많이 얻을 수 있는가?‘에 초점을 맞춰 이야기하며, 그 중심에는 항상 **BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement, 최상의 대안)**가 있었습니다. ‘협상이 결렬돼도 나에겐 이런 좋은 대안이 있으니, 아쉬울 것 없다’는 자세로 협상력을 높이라는 것이죠.

하지만 빛이 있으면 그림자가 있듯, 협상 테이블에는 BATNA의 어두운 쌍둥이, **WATNA(Worst Alternative To a Negotiated Agreement, 최악의 대안)**가 존재합니다. 대부분의 사람들이 애써 외면하고 싶어 하는 개념이지만, 진정한 협상의 고수는 최상의 시나리오만큼이나 최악의 시나리오를 집요하게 파고듭니다.

이 핸드북은 그동안 BATNA의 그늘에 가려져 있던 WATNA의 모든 것을 파헤칩니다. WATNA가 왜 필요한지, 어떻게 분석하고 활용해야 하는지, 그리고 이를 통해 어떻게 우리의 협상력을 근본적으로 강화할 수 있는지에 대한 포괄적인 가이드를 제공할 것입니다. 최악을 직시할 용기가 있는 사람만이 최고의 결과를 쟁취할 자격이 있습니다. 이제 WATNA의 세계로 들어가 보겠습니다.

1부 WATNA의 탄생 배경 협상은 왜 최악을 생각해야 하는가?

성공적인 협상을 위한 준비는 흔히 ‘플랜 B’를 마련하는 것에서 시작됩니다. 이것이 바로 하버드 협상 프로그램에서 제시한 유명한 개념, BATNA입니다. BATNA는 협상이 결렬될 경우 내가 선택할 수 있는 가장 좋은 대안을 의미하며, 협상에 임하는 우리의 힘과 자신감의 원천이 됩니다. 예를 들어, 연봉 협상에서 나의 BATNA는 ‘현재 직장에 남거나, 이미 합격한 다른 회사로 이직하는 것’이 될 수 있습니다. 이처럼 강력한 BATNA가 있다면, 우리는 무리한 요구에 끌려다니지 않고 당당하게 협상을 주도할 수 있습니다.

하지만 세상 모든 일이 그렇듯, 장밋빛 미래만 준비하는 것은 반쪽짜리 전략에 불과합니다. 만약 협상이 결렬되고, 준비했던 BATNA마저 예상치 못한 이유로 사라진다면 어떻게 될까요? 이직하려던 회사가 갑자기 채용을 취소하거나, 현재 직장에서의 입지가 위험해지는 상황 말입니다.

이러한 불확실성과 리스크를 관리하기 위해 등장한 개념이 바로 WATNA입니다. WATNA는 협상이 결렬되었을 때 나에게 닥칠 수 있는 가장 끔찍한 결과를 의미합니다. 이는 단순한 실패가 아니라, 재정적 손실, 평판 하락, 법적 분쟁, 심지어는 사업의 존폐 위기까지 포함하는 구체적이고 현실적인 시나리오입니다.

BATNA가 협상의 ‘상한선’을 높여주는 공격적인 무기라면, WATNA는 협상의 ‘하한선’을 지켜주는 견고한 방패입니다. 내가 감당할 수 있는 최악의 상황이 어디까지인지를 명확히 아는 것은, 두 가지 중요한 역할을 합니다.

1. 무리한 양보 방지: 협상 막바지에 몰리다 보면 ‘이것만 아니면 된다’는 생각에 불리한 조건임을 알면서도 덜컥 합의해버리는 경우가 많습니다. 하지만 나의 WATNA(예: 소송으로 인한 1억 원의 손실)보다 더 나쁜 조건(예: 1억 5천만 원을 배상하는 합의)이라면, 차라리 협상을 결렬시키는 것이 더 나은 선택임을 알 수 있습니다. WATNA는 감정적인 패닉을 막고 이성적인 판단의 기준을 제공합니다.

2. 심리적 안정감 제공: 최악의 시나리오를 미리 시뮬레이션하고 대비책까지 고민해 본 사람은, 막상 협상 테이블에서 예상치 못한 압박을 받아도 쉽게 흔들리지 않습니다. “설령 협상이 깨져도, 나는 최악의 경우를 이미 알고 있고 감당할 수 있다”는 사실 자체가 강력한 심리적 버팀목이 되어줍니다.

결국 협상에서 최악을 생각하는 것은 비관주의가 아니라, 가장 냉철한 현실주의입니다. 발을 딛고 있는 땅이 얼마나 단단한지 알아야 더 높이 점프할 수 있듯, 나의 WATNA를 정확히 아는 것이야말로 더 대담하게 BATNA를 추구할 수 있는 원동력이 됩니다.

2부 WATNA의 정체와 구조 파헤치기

WATNA가 왜 필요한지 이해했다면, 이제 그 실체를 좀 더 자세히 들여다볼 차례입니다. WATNA는 막연한 두려움이 아니라, 철저히 분석하고 관리해야 할 대상입니다.

2.1 WATNA란 정확히 무엇인가?

WATNA는 **‘협상이 결렬되었을 경우, 내가 취할 수 있는 여러 대안 중 나에게 가장 불리한 결과(시나리오)를 가져오는 대안’**으로 정의할 수 있습니다.

비유를 들어보겠습니다. 당신이 절벽 끝에 서서 건너편으로 넘어가기 위해 협상을 하고 있다고 상상해 봅시다.

• 협상 목표: 튼튼한 다리를 건너 안전하게 건너편으로 가는 것.

• BATNA: 조금 위험하지만, 절벽 아래로 내려가 밧줄을 타고 강을 건너는 것. (시간과 힘은 들지만, 목표 달성은 가능하다.)

• WATNA: 협상에 실패하고 발을 헛디뎌 절벽 아래 뾰족한 바위 위로 떨어지는 것. (단순히 떨어지는 것이 아니라, 최악의 지점으로 떨어져 회복 불가능한 피해를 입는 상황이다.)

이처럼 WATNA는 단순히 ‘협상 실패’라는 사건이 아니라, 실패로 인해 파생되는 가장 구체적이고 파괴적인 결과를 의미합니다.

2.2 WATNA는 어떻게 구성되는가?

WATNA는 여러 차원의 손실이 복합적으로 구성됩니다. 이를 명확히 파악하기 위해서는 가능한 모든 부정적 결과를 목록으로 만드는 것이 중요합니다.

구성 요소	설명	예시 (소프트웨어 개발 프로젝트 계약 협상 결렬 시)
재정적 손실	직접적으로 발생하는 금전적 피해.	계약금(5천만 원) 손실, 이미 투입된 인력 인건비(2천만 원) 매몰 비용화, 새로운 클라이언트를 찾기 위한 마케팅 비용(5백만 원) 발생.
기회비용	해당 협상에 매달리느라 놓쳐버린 다른 기회들.	이 프로젝트를 진행하는 동안 거절해야 했던 다른 잠재 고객(3천만 원 규모)과의 계약 기회 상실.
평판 손상	업계나 시장에서 신뢰를 잃는 것.	‘프로젝트를 성사시키지 못하는 회사’라는 부정적 이미지, 클라이언트의 악의적인 소문으로 인한 평판 하락.
관계 악화	협상 상대방 및 관련자들과의 관계가 틀어지는 것.	잠재적 파트너였던 클라이언트와의 관계 완전 단절, 업계 내 인맥 네트워크 손상.
법적 리스크	소송, 분쟁 등으로 인한 법률적 문제 발생.	계약 준비 과정에서 공유된 정보에 대한 비밀유지 의무 위반 소송에 휘말릴 가능성, 소송 비용 및 배상금 발생 가능성.
시간 손실	협상에 투입된 시간과 노력이 무위로 돌아가는 것.	지난 3개월간 협상에 쏟아부은 모든 시간과 노력의 가치 상실.
정신적 스트레스	실패로 인한 팀의 사기 저하, 개인의 심리적 압박.	프로젝트 무산으로 인한 팀원들의 사기 저하, 리더의 책임감과 스트레스 가중.

이처럼 WATNA를 구체적인 요소로 분해하고, 가능하다면 각 항목을 **수치화(정량화)**하려는 노력이 필요합니다. ‘평판 손상’과 같은 정성적인 요소도 ‘향후 6개월간 신규 고객 유치율 20% 감소’와 같이 구체적으로 예측해 보는 것이 중요합니다.

2.3 BATNA vs WATNA 명확한 비교 분석

BATNA와 WATNA는 동전의 양면과 같습니다. 두 개념을 명확히 비교하면 각각의 전략적 가치를 더 잘 이해할 수 있습니다.

구분	BATNA (Best Alternative)	WATNA (Worst Alternative)
목적	협상력을 강화하고, 더 나은 결과를 얻기 위함	리스크를 관리하고, 최악의 결과를 피하기 위함
초점	기회 (Opportunity): 무엇을 더 얻을 수 있는가?	위협 (Threat): 무엇을 잃을 수 있는가?
역할	협상의 상한선(Ceiling) 설정, 목표치 상향 조정	협상의 하한선(Floor) 설정, 수용 불가능한 제안 거절
전략적 활용	”나에겐 이런 좋은 대안이 있다”며 자신감을 표출하고 상대를 압박	”이 제안은 나의 최악의 대안보다 나쁘다”는 판단 하에 협상 중단
심리적 효과	자신감, 낙관주의, 주도성	현실감, 신중함, 안정감
비유	날카로운 창 (공격 무기)	튼튼한 방패 (방어 수단)

성공적인 협상가는 이 두 가지 도구를 모두 능숙하게 사용합니다. BATNA를 갈고닦아 목표를 향해 나아가면서도, WATNA를 끊임없이 점검하며 발밑이 무너지지 않도록 관리하는 것입니다.

3부 실전 WATNA 사용법 단계별 가이드

이제 이론을 넘어, 실제 협상에서 WATNA를 분석하고 활용하는 구체적인 방법을 알아보겠습니다. 다음 4단계를 따라 당신의 WATNA를 정의해 보세요.

Step 1: 브레인스토밍 - 협상 결렬 시 가능한 모든 시나리오 나열하기

첫 단계는 판단을 배제하고 가능한 모든 부정적 시나리오를 떠올리는 것입니다. 상상력을 최대한 발휘하여, 협상이 깨졌을 때 어떤 일들이 벌어질 수 있을지 나열해 보세요.

• 예시 (중고차 판매 협상)

  • 차가 안 팔려서 계속 주차비와 보험료를 내야 한다.

  • 다른 구매자가 나타나지 않는다.

  • 시간이 지나 차의 가치가 더 떨어진다.

  • 급하게 팔려다 사기꾼에게 걸린다.

  • 개인정보가 유출될 수 있다.

  • 중고차 딜러에게 헐값에 넘겨야 한다.

  • 결국 폐차하게 된다.

이 단계에서는 현실성을 따지기보다, 생각의 범위를 최대한 넓히는 것이 중요합니다.

Step 2: 최악의 시나리오 특정하기

브레인스토밍 목록 중에서, 당신에게 가장 치명적이고 현실적으로 발생 가능한 최악의 시나리오를 하나 또는 조합으로 특정합니다.

• 예시 (계속)

  • 가장 가능성 높고 치명적인 시나리오는 ‘3개월 이상 차가 팔리지 않아 가치가 50만 원 더 하락하고, 그동안의 유지비(주차, 보험)로 30만 원을 추가 지출하며, 결국 원래 목표가보다 100만 원 낮은 가격에 중고차 딜러에게 넘기는 것’이다.

이것이 당신의 WATNA의 윤곽입니다.

Step 3: WATNA 정량화 및 구체화하기

특정한 최악의 시나리오를 최대한 구체적인 수치와 사실로 바꾸는 단계입니다. 이는 WATNA를 막연한 공포에서 관리 가능한 리스크로 바꾸는 핵심 과정입니다.

• 예시 (계속)

  • 재정적 손실: 목표가 대비 -100만 원, 추가 유지비 -30만 원, 가치 하락분 -50만 원 = 총 -180만 원 손실

  • 시간 손실: 차량 판매를 위해 추가로 3개월의 시간과 노력 투입.

  • 정신적 스트레스: 차가 팔릴 때까지 계속 신경 써야 하는 심리적 압박.

이제 당신의 WATNA는 ‘총 180만 원의 금전적 손실과 3개월의 시간 낭비’라는 명확한 실체를 갖게 되었습니다.

Step 4: WATNA를 기반으로 협상 마지노선(Reservation Point) 설정하기

WATNA 분석의 최종 목표는 협상의 마지노선, 즉 ‘예약점(Reservation Point)‘을 설정하는 것입니다. 예약점이란 **‘이 지점 이하(또는 이상)로는 절대 수용할 수 없다’**고 정해놓은 기준선을 의미합니다.

이 기준선은 반드시 당신의 WATNA보다 조금이라도 나아야 합니다.

• 예시 (계속)

  • 나의 WATNA는 -180만 원의 손실이다.

  • 따라서, 구매자가 제시하는 가격이 나의 목표가에서 180만 원 이상 차이가 난다면, 그 제안은 나의 WATNA보다 나쁜 것이므로 절대 수용해서는 안 된다.

  • 나의 협상 마지노선은 ‘목표가 - 170만 원’으로 설정한다. 이 가격 밑으로는 어떤 제안이 와도 협상 테이블을 떠나 WATNA를 감수하는 것이 더 합리적이다.

이처럼 WATNA는 당신이 협상에서 절대 넘지 말아야 할 선을 명확하게 그어줍니다. 이 선이 있기에 당신은 감정이나 분위기에 휩쓸리지 않고, 손해 보는 계약을 체결하는 최악의 실수를 막을 수 있습니다.

4부 WATNA 심화 탐구 전략적 활용과 함정

WATNA는 단순히 방어적인 도구에만 머무르지 않습니다. 더 높은 수준의 협상에서는 이를 전략적으로 활용하여 판도를 바꿀 수도 있습니다.

4.1 상대방의 WATNA 분석하기

나의 WATNA를 아는 것만큼 중요한 것은, 상대방의 WATNA를 추측해 보는 것입니다. 상대방이 협상 결렬 시 어떤 최악의 상황에 처하게 될지를 알면, 그의 절박함의 정도를 파악하고 협상의 주도권을 가져올 수 있습니다.

• 질문 리스트

  • 상대방은 이 협상이 결렬되면 어떤 재정적 손실을 입는가?

  • 시간 제약이 있는가? (예: 마감 기한, 프로젝트 일정)

  • 이 협상 실패가 그의 평판이나 조직 내 입지에 어떤 영향을 미치는가?

  • 그에게 다른 대안이 있는가? 있다면 얼마나 매력적인가?

상대방의 WATNA가 매우 치명적이라는 것을 파악했다면, 당신은 좀 더 여유를 가지고 유리한 조건을 요구할 수 있습니다.

4.2 WATNA를 협상 레버리지로 사용하는 법

자신의 WATNA를 직접적으로 드러내는 것은 “나의 약점은 이것입니다”라고 광고하는 것과 같으므로, 일반적으로는 피해야 합니다. 하지만 간접적인 방식으로 WATNA를 활용하는 것은 매우 효과적인 전략이 될 수 있습니다.

• 나의 WATNA가 상대적으로 나쁘지 않을 때: “이 협상이 잘 되면 좋겠지만, 저희는 다른 대안들도 충분히 검토하고 있어 서두를 필요는 없습니다.” 와 같이 말하며 나의 WATNA가 위협적이지 않음을 암시할 수 있습니다. 이는 상대방을 조급하게 만들 수 있습니다.

• 상대방의 WATNA를 부드럽게 상기시킬 때: “이번 계약이 무산될 경우, 귀사의 신제품 출시 일정이 많이 늦춰질 것 같아 저희도 우려가 됩니다.” 와 같이 상대방의 최악의 시나리오를 언급하며, 합의의 필요성을 강조할 수 있습니다. 이는 직접적인 위협이 아니라, ‘공동의 문제’로 포장하여 압박감을 주는 고도의 전략입니다.

4.3 WATNA 분석 시 빠지기 쉬운 함정

WATNA는 강력한 도구이지만, 분석 과정에서 몇 가지 함정에 빠질 수 있습니다.

1. 지나친 비관주의/낙관주의: 자신의 WATNA를 실제보다 훨씬 더 나쁘게(비관주의) 또는 훨씬 더 좋게(낙관주의) 평가하는 오류입니다. 최대한 객관적인 데이터와 제3자의 의견을 참고하여 균형을 잡아야 합니다.

2. 비재무적 요소 무시: 위에서 언급했듯, WATNA는 돈 문제로만 구성되지 않습니다. 평판, 스트레스, 시간 등 눈에 보이지 않는 비용을 간과하면 WATNA의 실제 파괴력을 과소평가하게 됩니다.

3. 고정된 시나리오: 협상을 둘러싼 상황은 계속 변합니다. 시장 상황, 경쟁자의 움직임 등에 따라 나의 WATNA는 언제든 변할 수 있습니다. 주기적으로 WATNA를 재평가하고 업데이트해야 합니다.

4. 인지 편향: 자신의 믿음을 뒷받침하는 정보만 찾으려는 ‘확증 편향’이나, 처음 얻은 정보에 집착하는 ‘앵커링 효과’ 등은 객관적인 WATNA 분석을 방해합니다. 항상 비판적인 시각을 유지해야 합니다.

결론: 바닥을 아는 자가 천장을 뚫는다

우리는 지금까지 협상의 어두운 이면, WATNA에 대해 깊이 탐험했습니다. WATNA는 결코 협상을 시작하기도 전에 패배를 생각하는 비관적인 태도가 아닙니다. 오히려 가장 현실적인 토대 위에서 협상 전략을 세우는 현명한 현실주의자의 도구입니다.

나의 최악의 시나리오, 즉 WATNA를 명확히 아는 것은 우리에게 세 가지 중요한 선물을 줍니다.

첫째, 기준을 줍니다. 무엇이 받아들일 수 없는 제안인지 명확히 알게 되어 손해 보는 계약을 막아줍니다. 둘째, 용기를 줍니다. 최악을 감당할 수 있다는 사실을 알기에, 더 대담하게 최상의 결과(BATNA)를 향해 나아갈 수 있습니다. 셋째, 통찰력을 줍니다. 상대방의 WATNA까지 내다보며 협상 전체의 판을 읽는 능력을 길러줍니다.

협상은 ‘더 많이 얻는 게임’인 동시에 ‘덜 잃는 게임’입니다. BATNA를 통해 더 많이 얻을 준비를 하는 동시에, WATNA를 통해 잃지 않을 준비를 하십시오. 당신이 설 땅의 가장 낮은 지점을 아는 순간, 당신은 비로소 가장 높은 곳을 향해 두려움 없이 점프할 수 있을 것입니다.

레퍼런스(References)

WATNA